ESG та бізнес-стратегія на 2027 рік: чому важливо почати діяти вже сьогодні.
Чому підприємствам слід переосмислити свої стратегії, ESG-політики та плани на 2027 рік саме в цей момент.
Кінець року - це звичний момент для аналізу досягнень та складання бюджетів. Однак, щоб компанія могла успішно стартувати в 2027 році з чіткими пріоритетами, актуальними політиками та зрозумілою системою управління, підготовку слід розпочати вже сьогодні. Проведення стратегічної сесії, актуалізація наявних документів та створення плану впровадження вимагають значного часу. Чим пізніше бізнес візьметься за ці завдання, тим вищий ризик увійти в новий рік із старими управлінськими викликами.
Чому стратегування не варто залишати на січень
Останній квартал року для більшості компаній - період інтенсивної управлінської роботи. Потрібно завершити поточні проєкти, оцінити фінансові результати, сформувати бюджети, переглянути інвестиційні плани та визначити пріоритети на наступний рік. У такому графіку стратегічне планування нерідко відкладається. Керівництво зосереджується на поточних операційних завданнях, а перегляд стратегії, корпоративних політик і внутрішніх процедур переносить на початок нового року. На перший погляд, це виглядає логічно. Проте саме такий підхід може створити додаткові управлінські ризики.
Якщо компанія починає стратегування лише в січні, то перші місяці нового року можуть піти на аналіз поточної ситуації, проведення зустрічей, погодження пріоритетів, підготовку документів та розподіл відповідальності. Водночас бюджети вже затверджені, операційні плани сформовані, а підрозділи працюють відповідно до раніше визначених завдань. У результаті нові стратегічні рішення доводиться впроваджувати в систему, яка вже почала функціонувати за старими правилами.
Особливо відчутною ця проблема стає тоді, коли компанія планує суттєві зміни: вихід на нові ринки, розширення виробництва, залучення інвестицій, перегляд бізнес-моделі або інтеграцію принципів ESG у корпоративне управління. Такі завдання неможливо якісно вирішити одним управлінським наказом або кількома зустрічами керівників. Стратегія потребує підготовки, обговорення, погодження та документального закріплення. Тому кінець 2026 року - не завершення можливостей для стратегування, а важливий період підготовки компанії до наступного управлінського циклу.
ESG не можна розглядати окремо від бізнес-стратегії
Національний банк України повідомляє, що внаслідок опитування, проведеного в квітні 2025 року, дві третини банків вказали на негативний вплив ESG-ризиків на свою діяльність, що передусім стосується якості корпоративного кредитного портфеля та вартості застави. Половина з опитаних банків вже створила стратегічні документи для управління ESG-ризиками, а 66% мають або працюють над списками видів економічної діяльності, кредитування яких підлягає обмеженням. Це свідчить про поступове інтегрування ESG-факторів у процес оцінки кредитних ризиків і ухвалення фінансових рішень.
Відповідні підходи вже впроваджують і окремі українські комерційні банки. Зокрема, ПУМБ 19 лютого 2026 року затвердив Політику управління екологічними та соціальними ризиками, яка передбачає застосування екологічних і соціальних стандартів під час відповідального фінансування та інтеграцію таких ризиків у загальну систему управління ризиками й внутрішнього контролю банку. Для підприємств це означає, що оцінювання кредитоспроможності дедалі частіше може включати не лише фінансові показники, а й екологічні та соціальні характеристики діяльності.
Міжнародні фінансові установи застосовують такі підходи ще системніше. Наприклад, Екологічна та соціальна політика Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР) передбачає оцінювання екологічних і соціальних ризиків проєктів, що отримують фінансування. Залежно від характеру діяльності та виявлених ризиків від клієнта можуть вимагати розроблення і виконання Плану екологічних та соціальних заходів (ESAP), запровадження відповідних управлінських процедур і підтвердження їх практичного застосування. Отже, йдеться не просто про наявність ESG-декларацій, а про здатність компанії управляти ризиками та виконувати конкретні зобов'язання.
У таких умовах компаніям недостатньо просто оголошувати свою прихильність до принципів сталого розвитку. Вони повинні мати чітко визначену стратегію, актуальні корпоративні політики, встановлені управлінські процедури та конкретні плани для реалізації ESG-пріоритетів. Набір необхідних документів залежить від розміру підприємства, його діяльності, ринкових умов та вимог партнерів. Однак систематична підготовка до цих вимог стає все більш важливою для збереження конкурентоспроможності. Наприклад, компанія може визначити енергоефективність як один із ключових стратегічних напрямків, але при цьому не закладати відповідні інвестиції в бюджет. Або ж стверджувати про відповідальне ставлення до своїх працівників, не маючи затверджених процедур управління трудовими ризиками. У таких ситуаціях компанії можуть зіткнутися з труднощами не лише у досягненні власних ESG-цілей, але й у підтвердженні відповідності очікуванням потенційних кредиторів, інвесторів або міжнародних партнерів.
Отже, кінець 2026 року стане ідеальним моментом для проведення стратегічної сесії, де слід переглянути існуючі стратегії та політики, виявити недоліки в управлінській системі та підготувати всі необхідні документи. Компанії, які вирішать відкласти цю роботу до моменту, коли отримають конкретний запит від банку, інвестора або великого клієнта, можуть опинитися в ситуації, коли не вистачає часу для виконання необхідних вимог. Це створює ризик упустити можливості отримання фінансування, нових контрактів або вигідних партнерств.
Міжнародний стандарт IFRS S1 аналізує ризики та можливості сталого розвитку, акцентуючи увагу на взаємозв'язку між корпоративним управлінням, стратегією, управлінням ризиками, показниками та цілями. Для компаній, які не мають зобов'язання використовувати цей стандарт, подібна структура може слугувати корисною управлінською моделлю. Вона демонструє, що реалізація ESG не повинна обмежуватися лише створенням документів. Важливо визначити, хто приймає рішення, які ризики беруться до уваги, які ресурси виділяються та яким чином оцінюються результати. Саме ці питання варто обговорювати на стратегічних зустрічах наприкінці року.
Як визначити, що настав час для перегляду стратегії компанії?
Не кожна компанія потребує щорічного розроблення нової стратегії. Для частини підприємств достатньо переглянути окремі цілі, оновити операційні плани або скоригувати систему показників. Проте існують ситуації, коли повноцінний стратегічний перегляд стає необхідним. Передусім це суттєві зміни зовнішнього середовища. Якщо змінюються ринки збуту, структура клієнтів, умови фінансування, логістика, доступність ресурсів або характер конкурентного середовища, попередня стратегія може втрачати актуальність.
Іншим показником є невідповідність між задекларованими намірами та реальними управлінськими рішеннями. Наприклад, організація має намір розширити ринки, але всі фінансові ресурси продовжують інвестувати лише в один напрямок. Третім аспектом є брак єдиного бачення розвитку серед акціонерів і керівників. Різні підрозділи можуть мати свої власні пріоритети, які не завжди узгоджуються один з одним.
Четверта проблема полягає в накопиченні внутрішніх документів, які частково повторюють або суперечать один одному. Це явище часто спостерігається в компаніях, що зазнали швидкого розвитку, переживали організаційні трансформації або поступово впроваджували нові політики у відповідь на конкретні потреби.
Нарешті, підставою для стратегічного перегляду може бути необхідність системно інтегрувати ESG у діяльність підприємства. Якщо відповідальність за сталий розвиток фактично покладено на одного менеджера, але ESG-цілі потребують рішень фінансового, виробничого, кадрового та комерційного підрозділів, компанії варто переглянути сам підхід до управління. У таких ситуаціях недостатньо просто оновити текст стратегії. Необхідно переглянути управлінську логіку, розподіл повноважень і механізми виконання рішень.
Стратегічна сесія - не корпоративний захід, а інструмент ухвалення рішень
Стратегічні сесії стають дедалі поширенішим інструментом управлінського планування. Проте їхня результативність залежить від того, наскільки правильно визначено мету та організовано процес. Стратегічна сесія не повинна перетворюватися на презентацію керівництва, загальне обговорення ідей або колективне формування списку побажань. Її основне завдання - допомогти компанії проаналізувати поточну ситуацію, визначити пріоритети, розглянути можливі сценарії розвитку та ухвалити узгоджені рішення.
Для реалізації цієї задачі важливо залучити осіб, які мають повноваження впливати на стратегічні рішення та несуть відповідальність за їх реалізацію. В залежності від розміру компанії, це можуть бути власники, члени наглядової ради, генеральний та фінансовий директори, а також керівники різних підрозділів, таких як виробництво, комерція, управління персоналом, ризиками та сталим розвитком.
У контексті ESG-стратегування надзвичайно важливою є міжфункціональна співпраця. Екологічні та соціальні аспекти, а також питання корпоративного управління, мають значний вплив на роботу різних підрозділів. Наприклад, для зниження енергоспоживання буде необхідна участь виробничих, фінансових та технічних відділів. Поліпшення трудових практик вимагатиме співпраці кадрової служби, юридичного відділу та керівництва. Введення нових процедур управління ризиками передбачає залучення відповідних менеджерів та осіб, відповідальних за внутрішній контроль. Саме стратегічна сесія сприяє узгодженню цих різних управлінських поглядів. Проте для досягнення ефективності недостатньо лише зібрати керівників в одному місці.
Які дії варто виконати перед стратегічною сесією?
Підготовка до стратегічної сесії на професійному рівні розпочинається задовго до дати проведення заходу. Першим кроком є оцінка поточної ситуації в компанії. Цей етап може включати в себе вивчення існуючої стратегії, аналіз її виконання, структури організації, бізнес-процесів, внутрішніх регламентів та системи управління ризиками. Важливо також з’ясувати очікування власників та керівництва. Для цього можуть бути організовані індивідуальні бесіди, попередні консультації або опитування учасників, які братимуть участь у сесії.
Наступним етапом є створення списку стратегічних питань. Компанія повинна чітко усвідомлювати, які рішення їй необхідно прийняти. Наприклад, чи варто залишити поточну бізнес-модель? Які напрямки розвитку мають бути в пріоритеті? Які ризики потребують більш детального аналізу? Чи відповідає система корпоративного управління викликам, які постають перед компанією в майбутньому? Які питання ESG є найважливішими? На основі цих завдань розробляється методологія стратегічної сесії, яка визначає логіку обговорення, інструменти для роботи, процедури затвердження рішень та очікувані результати.
Універсального сценарію, який однаково підходить усім компаніям, не існує. Для невеликого підприємства може бути достатньо одноденної стратегічної сесії з керівництвом, тоді як велика компанія зі складною організаційною структурою може потребувати кількох підготовчих етапів і серії стратегічних обговорень. Важливо також розуміти, що завершення сесії не означає завершення стратегування. Її результати необхідно систематизувати, документально оформити та інтегрувати в загальну систему управління підприємством.
Стратегія, політики та внутрішні документи: що варто переглянути до 2027 року?
У багатьох компаніях внутрішні документи формуються поступово. Частина створюється під час започаткування діяльності, інші з'являються у відповідь на вимоги законодавства, потреби партнерів або внутрішні організаційні зміни. З часом така система може втрачати узгодженість. Наприклад, стратегія розвитку затверджена декілька років тому, окремі політики вже оновлювалися, проте система показників не відповідає новим пріоритетам, а відповідальність за реалізацію певних напрямів залишається невизначеною. Саме тому наприкінці року доцільно проводити не лише перегляд стратегічних цілей, а й своєрідну ревізію управлінських документів.
Перш ніж продовжити, необхідно проаналізувати доцільність загальної стратегії розвитку компанії. Чи відповідає вона сучасним умовам ринку? Чи враховує зміни в організаційній структурі бізнесу? Чи встановлює реалістичні цілі та визначає потрібні ресурси?
Наступний аспект: існування та актуальність ESG-стратегії або її складових у загальній стратегії компанії. Для великих підприємств окрема стратегія сталого розвитку може бути обґрунтованою, враховуючи складність їхньої діяльності та численні ESG-виклики. У випадку малого та середнього бізнесу більш доцільним може бути інтегрування найважливіших ESG-пріоритетів прямо в загальну стратегію.
Корпоративні політики заслуговують на особливу увагу. В залежності від специфіки діяльності компанії, це можуть бути політики, що регулюють корпоративне управління, антикорупційні ініціативи, управління конфліктами інтересів, охорону праці, екологічний менеджмент, дотримання прав людини, трудові відносини, а також взаємодію з постачальниками та іншими зацікавленими сторонами. Важливо враховувати, що наявність документа не є гарантією ефективності. Навіть затверджена політика не принесе результату, якщо співробітники не ознайомлені з її змістом, якщо не визначено відповідальних осіб, а механізми контролю не функціонують. Тому перегляд політик повинен включати оцінку їх реального впровадження.
Серед ключових документів варто виділити дорожні карти реалізації стратегії, операційні плани, реєстри ризиків, внутрішні контролюючі процедури та системи оцінювання результативності. Ці документи слугують містком між стратегічними рішеннями та повсякденною діяльністю компанії. Основною метою перегляду цих матеріалів є не накопичення якомога більшої кількості політик і регламентів, а створення узгодженої системи управління, де кожен документ виконує чітко визначену функцію.
Чому важливо не лише створити документи, але й забезпечити їх узгодженість?
Одна з типових управлінських проблем полягає в наявності кількох стратегічних та внутрішніх документів, що регулюють пов'язані питання, але не створюють єдиного цілісного підходу. Наприклад, організація може мати загальну стратегію розвитку, ESG-стратегію, політику в сфері кадрів, екологічну політику та окремий план управління ризиками. Якщо ці документи були підготовлені різними відділами без єдиної методології, можуть виникати суперечності між ними. Зокрема, загальна стратегія може передбачати швидке нарощування виробництва, в той час як екологічна політика встановлює цілі по зменшенню споживання ресурсів без відповідного плану технічного оновлення. Або ж стратегія може обіцяти підвищення прозорості в управлінських процесах, але внутрішні процедури не визначають, хто і в якому порядку контролює виконання відповідних вимог. У таких ситуаціях навіть добре написані документи не здатні забезпечити узгодженість управлінських рішень.
Виправлення ситуації потребує аналізу взаємозв'язків між документами, визначення їхньої ієрархії та розподілу відповідальності. Загальна стратегія повинна задавати напрям розвитку компанії. ESG-стратегія або відповідний розділ загальної стратегії - визначати суттєві пріоритети сталого розвитку. Корпоративні політики мають встановлювати правила діяльності. Операційні плани та дорожні карти конкретизувати заходи, строки, ресурси й відповідальних.
Міжнародні вказівки OECD щодо належної обачності в сфері відповідальної бізнес-діяльності акцентують на важливості впровадження відповідальних практик у корпоративні політики та управлінські системи, а не лише на їх формальному проголошенні. Це означає, що підприємствам необхідно оновлювати документи в парі з аналізом та вдосконаленням відповідних управлінських процесів.
Чи варто всім підприємствам створювати ідентичний набір ESG-документації?
Ні, обсяг стратегічних документів має відповідати розмірам підприємства, його ризикам, організаційній структурі та специфічним потребам. Для малих підприємств створення окремої ESG-стратегії, що займає десятки сторінок, може бути економічно невигідним. В такому випадку доцільніше зосередитися на кількох ключових ESG-проблемах, інтегрувати їх у загальну стратегію та затвердити основні управлінські процедури. У випадку великих компаній з складною структурою, численними виробничими майданчиками або великою кількістю зацікавлених сторін, може знадобитися більш розгорнута система стратегій, політик, показників і механізмів внутрішнього контролю.
Також слід зазначити, що вимоги до звітності у сфері сталого розвитку можуть значно варіюватися в залежності від країни та типу підприємства. Не всі компанії зобов'язані дотримуватися європейських стандартів ESRS або міжнародних стандартів IFRS Sustainability Disclosure Standards. Для малих та середніх підприємств корисним орієнтиром може слугувати добровільний стандарт VSME, який був рекомендований Європейською комісією у 2025 році. Відповідна Рекомендація Європейської комісії (ЄС) 2025/1710 пропонує пропорційний підхід до розкриття інформації про сталий розвиток для мікро-, малих і середніх підприємств, які вирішили надавати таку інформацію на добровільній основі. Крім того, цей стандарт може допомогти у визначенні, які ESG-дані варто систематизувати. Отже, основне питання полягає не в кількості документів, які повинні мати підприємства, а в тому, чи відповідає їхній зміст реальним ризикам, потребам та майбутньому розвитку.
Чому процес стратегічного планування триває навіть після схвалення стратегії?
Навіть найретельніше розроблена стратегія не може гарантувати успіх, якщо у компанії відсутні чіткі механізми для її втілення. Часто буває так, що між стратегічними цілями та щоденною діяльністю існує помітний розрив. Керівництво затверджує план, але відповідальні особи, терміни, ресурси та критерії оцінки результатів залишаються не зовсім визначеними. Щоб запобігти цьому, стратегічні цілі потрібно конвертувати в конкретні завдання. Наприклад, якщо компанія визначила підвищення енергоефективності як один із пріоритетів, слід встановити базові показники, очікувані результати, необхідні інвестиції, терміни реалізації та відповідальні підрозділи. Подібно, мета вдосконалення корпоративного управління може вимагати перегляду повноважень, процедур ухвалення рішень, системи управління ризиками та внутрішнього контролю. Важливо також інтегрувати ці заходи в бюджети та операційні плани. Саме тут проявляється значення підготовки до нового року.
Якщо стратегічні пріоритети формуються до завершення процесу бюджетного планування, компанія має можливість заздалегідь оцінити необхідні ресурси. У випадку, якщо рішення ухвалюються на пізнішому етапі, їх реалізація може вимагати коригування вже затверджених бюджетів і планів. Тому результат стратегічної сесії та подальшої роботи над документами повинен включати не лише саму стратегію, а й детальну дорожню карту для її втілення. Ця карта повинна окреслювати порядок виконання заходів, строки, відповідальних осіб, ресурси, показники ефективності та механізми моніторингу. Крім того, доцільно запланувати регулярний управлінський огляд виконання стратегії – наприклад, щоквартальний аналіз прогресу, ризиків і можливих коригувань. Це дозволяє перетворити стратегічне планування з одноразового заходу на безперервний управлінський процес.
Які важливі завдання бізнесу потрібно виконати до кінця 2026 року?
Необхідність розпочати стратегування зараз не означає, що до 31 грудня кожна компанія повинна завершити розроблення всіх стратегій, політик і процедур. Для складних організацій повноцінна підготовка та погодження документів можуть потребувати значно більше часу. Проте до кінця року доцільно виконати декілька ключових завдань. Передусім потрібно провести попередню оцінку чинної стратегії: чи залишається вона актуальною, які цілі досягнуті, які потребують перегляду та які нові виклики необхідно врахувати. Далі варто визначити перелік стратегічних і внутрішніх документів, які потребують оновлення або розроблення.
Наступний етап полягає в узгодженні стратегічного процесу: необхідно визначити учасників, ключові питання для обговорення, потребу в зовнішньому фасилітаторі, підготувати аналітичні матеріали та встановити терміни для проведення стратегічної сесії. Також важливо узгодити цей процес із бюджетним плануванням. Якщо реалізація нової стратегії вимагатиме інвестицій, нових кадрів або організаційних змін, ці аспекти слід врахувати вже під час формування фінансових планів. Якщо можливо, доцільно провести стратегічну сесію до кінця року. Якщо обсяг завдання не дозволяє цього, потрібно щонайменше завершити діагностичний етап, узгодити методи роботи та визначити графік подальшого стратегічного планування.
Компаніям, які потребують незалежного аналізу, узгодження позицій керівництва або професійної розробки стратегічних документів, доцільно заздалегідь планувати залучення зовнішніх експертів. Це дозволить уникнути поспішної підготовки документів, формального проведення стратегічних сесій і ситуацій, коли важливі управлінські рішення ухвалюються вже після початку нового планового періоду.
Стратегічне планування є вкладом у підвищення якості управлінських рішень.
Кінець 2026 року слугує не лише моментом для підбиття підсумків, а й важливим терміном для підготовки управлінських рішень на наступний рік. Поки компанія ще займається формуванням бюджетів і планів, у неї є можливість погодити стратегічні пріоритети, проаналізувати стан ESG-політик, виявити недоліки у внутрішніх процесах і закласти ресурси для необхідних змін. Якщо ці питання відкласти до початку 2027 року, управлінським рішенням доведеться підлаштовуватися під вже затверджені бюджети та розподілені повноваження.
Стратегічна сесія створює умови для узгодження думок власників і керівників, вибору ключових пріоритетів та формулювання управлінських рішень. Наступним етапом стане розробка або оновлення стратегії розвитку, ESG-стратегії, а також відповідних сегментів загальної стратегії, корпоративних політик і дорожньої карти. Важливим є те, що взаємозв'язок між цими документами, відповідальними особами, фінансовими ресурсами та показниками дозволяє перетворити стратегічне планування на активний процес, а не просто на одноразові збори.
Для компаній, які співпрацюють з міжнародними партнерами, беруть участь у ланцюгах постачання або планують залучати фінансові ресурси, підготовка в цьому напрямку має практичне значення. У разі запиту з боку банку, інвестора або великого замовника недостатньо просто швидко розробити політику; необхідно продемонструвати, що відповідні процедури вже існують і активно впроваджуються. Розробка, узгодження та реалізація таких процедур вимагають часу, тому зволікання з підготовкою може призвести до втрати вигідних можливостей для бізнесу.
Наразі є сенс організувати професійну діагностику управлінських документів, провести стратегічну сесію, а також розробити або оновити важливі стратегії й політики. Залучення зовнішніх експертів дозволить отримати об'єктивний аналіз, сприяти прийняттю рішень керівництвом, забезпечити юридичну та методологічну відповідність документів і розробити план їх реалізації. Це не просто витрати для галочки, а підготовка компанії до можливих викликів, які можуть виникнути під час залучення фінансування, виходу на нові ринки та розвитку партнерських відносин.
Коли банк, інвестор або міжнародний партнер запитує підтвердження наявності політики чи ефективного механізму управління ESG-ризиками, часу на всебічну розробку може не залишитися. Тому доцільно організувати стратегічну сесію та працювати над документами не в момент термінового запиту, а заздалегідь, коли компанія має можливість детально підготуватися – наприклад, наприкінці 2026 року.
Відкладання стратегування до початку нового року може означати втрату цінного часу, необхідного для впровадження змін. Натомість своєчасна підготовка стратегічної сесії, перегляд чинних політик і розроблення узгоджених управлінських документів дозволяють розпочати новий рік із чіткішими пріоритетами та підготовленою основою для їх реалізації.
