Яка ціна неефективного управління?

Внаслідок надмірних фінансових вливань, винагород без обґрунтованих досягнень та непрозорих угод, комунальні підприємства громади втрачають величезні суми. Які можуть бути кроки для вирішення цієї проблеми?

У січні 2026 року Західний офіс Державної аудиторської служби озвучив результати перевірки одного з комунальних підприємств на Тернопільщині. Виявилося, що це підприємство завищувало свої фінансові потреби для покращення благоустрою населених пунктів. За даними аудиту, в період з 2022 по 2025 роки підприємство отримало з місцевого бюджету надмірні кошти в розмірі 1,3 мільйона гривень.

Які причини виникнення таких обставин, і яким чином громадам слід організовувати управління підприємствами, щоб убезпечити бюджетні ресурси та надати мешканцям високоякісні послуги?

Підтримка повинна мати чітке обґрунтування.

Отримання фінансування з бюджету для комунального підприємства не завжди є ознакою його неефективності. Таке підприємство може реалізовувати соціально важливі проекти, які не забезпечуються за рахунок власних надходжень. Наприклад, забезпечення транспортного сполучення в умовах невеликого пасажиропотоку може бути необхідним для місцевих жителів.

Власник має розуміти, яку послугу фінансує, скільки вона коштує і як перевірити результат. На Тернопільщині перевірка виявила проблему саме в обґрунтуванні фінансування. Для інших громад це привід переглянути, чи містять запити їхніх підприємств розрахунок обсягу робіт, вартості ресурсів і власних доходів.

Винагорода має залежати від результату

Інший приклад виявив аудит КП "Керуюча компанія з обслуговування житлового фонду Святошинського району м. Києва". У 2023-2024 роках директору виплачували квартальні премії попри прострочені зобов'язання підприємства.

Аудитори дійшли висновку, що дані дії суперечили вимогам постанови Київської міської державної адміністрації (КМДА) та умовам контракту керівника. Крім того, вони виявили премію, яка не була включена до фінансового плану. У підсумку, загальна сума виплат, що містять порушення, разом з єдиним соціальним внеском склала 408,2 тис. грн.

Також варто зазначити, що угода не містила вимоги щодо досягнення певних диференційованих показників як необхідної умови для виплати бонусів. Після проведення аудиту компанія внесла зміни у документи, що стосуються системи преміювання. На ресурсі "Київаудит" департаменту внутрішнього аудиту КМДА вказується, що вказані рекомендації було враховано лише частково.

Нагороду для керівника слід асоціювати з реалізацією програми ремонту, рівнем наданих послуг і управлінням заборгованістю. Критерії оцінки необхідно встановити заздалегідь, враховуючи ті фактори, на які керівник здатен вплинути.

Необхідно виявляти ризики заздалегідь.

7 жовтня 2026 року поліція Житомирщини повідомила про підозру керівнику КП в службовій недбалості. За версією слідства, через додаткові угоди до договору з постачання електроенергії на 2022 рік її ціна зросла на понад 15%, хоча ринкова вартість настільки не підвищувалася. Заявлена шкода перевищила 3,6 млн грн.

Перед тим, як затвердити зміни до угоди, компанія повинна ретельно проаналізувати їх правову обґрунтованість, підтвердити вартість та вплив на фінансові витрати. Власник повинен знати, хто здійснює перевірку цих даних та інформує про можливі ризики. Процес перевірки повинен бути закладений у внутрішні регламенти.

Спільнота повинна виявляти відповідальність у своїх діях.

У 2022 році Національне агентство з питань запобігання корупції (НАЗК) представило дослідження, яке висвітлює корупційні ризики в сфері управління комунальними підприємствами. У ході цього дослідження агентство виділило десять основних ризиків, серед яких можна відзначити призначення керівників, які мають контроль над підприємствами, без проведення конкурсних відборів, обмеження повноважень наглядових рад, а також вплив на рішення через систему винагород і необґрунтовану бюджетну підтримку.

Особлива увага зосереджена на неналежному виконанні обов'язків власника та приховуванні інформації, доступної для суспільства, з боку органів місцевого самоврядування.

Ще один ризик, який варто врахувати, полягає в ситуації, коли керівник комунального підприємства також володіє приватним бізнесом у тій же галузі. Це створює небезпеку, що замовлення та комерційні можливості можуть бути перенаправлені на його приватні інтереси, внаслідок чого підприємство громади може зазнати фінансових втрат і втратити шанси на розвиток. Важливо, щоб перевірка зв'язків керівника та управління конфліктом інтересів стали невід'ємною частиною процесу відбору та подальшого моніторингу.

Що змінить корпоративне управління

Корпоративне управління має на меті трансформувати цю ситуацію. Це комплекс норм, що встановлює права та обов'язки акціонерів, ради директорів і керівництва компанії, а також регламентує процес прийняття рішень і механізми контролю за їх реалізацією.

Громадськість формулює свої цілі, після чого професійна наглядова рада з незалежними експертами здійснює контроль за їх реалізацією, а керівництво несе відповідальність за діяльність та результати. Таким чином, управління фінансами та активами громади стає систематичним, відкритим і підзвітним.

У державному секторі ці методи реалізуються в рамках тривалої реформи корпоративного управління. Наступним кроком у цьому процесі стали відповідний законодавчий акт та політика державної власності. Вони визначили роль держави як власника, повноваження спостережних рад та вимоги до звітності підприємств. Цей досвід є важливим для врахування під час реформування управління комунальними підприємствами.

Початок має бути з розуміння, чому підприємство залишається у державній власності. Політика управління державним майном вимагає оцінки необхідності володіння конкретним підприємством з боку держави. До причин цього можуть належати операції в тих галузях, де приватний сектор не здатний забезпечити ефективність, природні монополії, питання національної безпеки та виконання законодавчо визначених функцій.

Для громади це є важливим орієнтиром. Коли приватний сектор виконує певні потреби, рішення про заснування або збереження власного підприємства має бути добре аргументованим: яку додаткову вигоду для суспільства воно зможе забезпечити і які ресурси знадобляться для його функціонування.

У цій системі вирішальним є професійний наглядовий орган, до якого входить більшість незалежних членів. Його склад повинен включати фінансові, управлінські та галузеві знання, що дозволяють ефективно оцінювати сучасні витрати комунального підприємства та інвестиції в його подальший розвиток.

Якість нагляду безпосередньо впливає на доцільність фінансових та інвестиційних стратегій, що, в свою чергу, визначає можливості комунальних підприємств у підтриманні мереж, модернізації обладнання та забезпеченні надійного надання послуг. Щоб досягти цього, рада повинна володіти реальними повноваженнями, діяти незалежно від політичного чи приватного впливу та регулярно звітувати про результати своєї діяльності.

Практичний досвід є в Миколаєві. У травні 2025 року міська рада затвердила наглядову раду Миколаївводоканалу, до якої увійшли три незалежні члени, відібрані на відкритому конкурсі, і два представники власника.

Завдяки підтримці Антикорупційної ініціативи ЄС (EUACI), компанія провела конкурс на посаду керівника, оновила свої закупівельні процедури та запровадила показники для оцінки ефективності. У вересні 2026 року EUACI повідомила, що завдяки змінам в організаційній структурі вдалося заощадити 16 млн грн, зокрема шляхом усунення дублювання управлінських завдань. Додатково, контрольні заходи, що відбувались з квітня по серпень, принесли ще 4 млн грн економії, що стало результатом зниження очікуваної вартості закупівель.

Як закріпити ці підходи

Законопроєкт №15121 пропонує системні правила такого управління на місцевому рівні: політику комунальної власності, визначені цілі підприємств, розмежування повноважень власника, наглядової ради та керівництва.

Цей проєкт охоплює комунальні підприємства, а також спільні комунальні підприємства і господарські товариства, в яких комунальна частка перевищує 50%. Він стосується великих підприємств або таких, що відповідають іншим критеріям, встановленим відповідною радою. Проєкт передбачає обов'язкову наявність наглядових рад, прозорий процес конкурсу для відбору керівників та незалежних членів наглядових рад, а також внутрішній контроль і аудит фінансової звітності.

Прийняття цього законопроєкту зміцнить можливості громад у збереженні та розвитку їхніх активів. Чіткі цілі для підприємств, незалежний моніторинг і фінансовий контроль сприятимуть своєчасному виявленню безпідставних витрат і корекції помилок.

Для компаній ці принципи формують базу для стратегічного планування оновлень та раціонального управління ресурсами. Зменшення непотрібних витрат забезпечить більшу фінансову базу для ремонту мереж, модернізації обладнання та поліпшення якості послуг. Саме за цими показниками громадяни оцінюватимуть ефективність реформ: чи покращилося водопостачання, чи стало транспортне сполучення більш регулярним, а інфраструктура - витривалішою.

Цей матеріал був підготовлений аналітичним центром EU-LEAP (Громадська організація "ІЮ-ЛІП") у рамках ініціативи "Ефективне управління активами громад: адвокація реформування комунальних підприємств", що реалізується за підтримки фонду "Аскольд і Дір", який адмініструється ІСАР "Єднання" за фінансування Норвегії та Швеції. Відповідальність за зміст публікації несе EU-LEAP, і він не відображає позицій урядів Норвегії, Швеції чи ІСАР "Єднання".