Від співробітників до замовників: як в UNIQA увага до команди позначається на результатах бізнесу -- Delo.ua

Турбота про співробітників дедалі більше впливає не лише на корпоративну культуру, а й на якість клієнтського сервісу та результати бізнесу. Про те, як цей зв'язок працює в UNIQA та яку роль у ньому відіграє безбар'єрність, dilo.ua розпитало операційну директорку Тетяну Закотій та HR-директорку Марину Височину.

Марина Височина займає посаду Директора з управління персоналом (HR Director) в UNIQA Україна. Вона є фахівцем у галузі трансформації HR-процесів, організаційних змін, управління талантами та розвитку корпоративної культури. Її підхід акцентує увагу на тому, як стан співробітників та їхнє ставлення впливають на якість обслуговування та враження клієнтів.

Тетяна Закотій обіймає посаду директорки з операційної діяльності та обслуговування клієнтів в UNIQA Україна. Вона є фахівцем у галузі цифрової трансформації операційних процесів, автоматизації сервісів, застосування методології Lean та вдосконалення клієнтського досвіду.

Чи здатна компанія створити високоякісний сервіс для клієнтів, якщо її працівники не відчувають підтримки та уваги з боку організації?

Марина: Ми не можемо відокремлювати ці аспекти. Невірно очікувати від працівника емпатії та позитивного ставлення до клієнтів, якщо в самій компанії він постійно відчуває стрес або не відчуває, що його слухають.

Те, що співробітник відчуває в межах компанії, безпосередньо впливає на його комунікацію з клієнтами. Це має особливе значення для страхових компаній, оскільки люди зазвичай звертаються за допомогою в критичних ситуаціях, коли виникають проблеми. В таких моментах важливими є не лише швидкість та якість вирішення питання, а й здатність проявляти емпатію.

Одна з основних цінностей UNIQA полягає в тому, що клієнт завжди на першому місці. Проте ми вважаємо, що це поняття не обмежується лише зовнішніми клієнтами. Наші співробітники також є внутрішніми клієнтами компанії. Тому забезпечити високий рівень обслуговування зовні стає складно, якщо працівники не отримують належного ставлення та підтримки всередині організації.

Тетяна: Ми використовуємо термін "сервіс починається з мене", щоб підкреслити, що рівень обслуговування та підтримки, який колеги отримують всередині компанії, відображається на їхньому спілкуванні з клієнтами.

Ми систематично здійснюємо моніторинг задоволеності як наших співробітників, так і клієнтів, і спостерігаємо взаємозв'язок між цими двома аспектами. Якщо спостерігається зниження показника "голосу співробітника", з часом це також позначається на "голосі клієнта" – рівні задоволеності наших клієнтів. Таким чином, для нас це не просто теоретичне положення, а чітка кореляція, яка відображається в реальних даних.

Яким чином організація надає підтримку своїм співробітникам, що щоденно оперують з непростими запитами від клієнтів?

Тетяна: Працівники медичного асистансу постійно стикаються зі складними ситуаціями. Тут важливо зберегти емпатію до клієнта і водночас не допустити емоційного виснаження самого співробітника. Серед інших рішень ми запустили групові сесії для команд на додаток до роботи корпоративного психолога. Співробітники можуть разом із психологом обговорити те, що їх турбує. Керівники в цих зустрічах не беруть участі.

Слід зазначити, що раніше вигорання входило до числа причин, що призводили до звільнення співробітників. Однак нині воно вже не входить до п'ятірки головних причин. Ми пов'язуємо цю зміну з комплексним підходом у роботі з командою.

Марина: Тут справді важлива системність, а не разові ініціативи. Ми не вирішуємо за співробітників, яка підтримка їм потрібна, -- ми запитуємо про їхні потреби й адаптуємо формати під конкретні запити. Наприклад, команда сказала, що хоче говорити не лише про психологічний стан, а й про професійний розвиток та цілі. Тому на додаток до психологічної підтримки ми запустили коучинговий формат.

Але для нас важливо не просто запитати людей, як вони почуваються і чого потребують, а й перетворити цей зворотний зв'язок на конкретні дії. За результатами останнього циклу внутрішнього опитування у підрозділах UNIQA запрацювало понад 60 планів дій.

Це не 60 масштабних змін. Це понад 60 конкретних кроків у різних командах -- і саме з таких послідовних кроків складаються системні зміни.

Які управлінські рішення допомагають перетворити філософію "сервіс починається з мене" на практику?

Тетяна: Перш за все, ми формуємо атмосферу, в якій співробітник має можливість помилятися і здобувати нові знання, отримуючи при цьому якісний зворотний зв'язок. У наших сервісних підрозділах ми прагнемо знайти баланс між швидкістю та якістю обслуговування. Обидва ці аспекти враховані в наших КПІ. Крім того, ми зміцнили систему наставництва у медичному асистансі, адже ці фахівці щоденно стикаються з великою кількістю запитів і працюють у стресових умовах.

Марина: Я б хотіла підкреслити ще одну ключову складову управлінських рішень — формування таких умов, що сприяють якісній та ефективній роботі людини. Наприклад, у сфері медичного асистенства ми створили можливість для повністю дистанційної роботи та забезпечили всім необхідним інструментарієм. Це дає змогу нашим співробітникам підтримувати зв'язок і водночас зберігати потрібний баланс у житті.

У компанії запроваджено адаптивний формат роботи. У тих випадках, коли безперервність процесів є критично важливою, ми надаємо співробітникам резервні джерела енергії, а для окремих ключових спеціалістів – доступ до Starlink. Під час тривалих збоїв в електропостачанні компанія також покривала витрати на проживання в готелях для співробітників, які цього потребували, разом із їхніми родинами.

Це також стосується управлінських рішень. Адже результативність не лише зумовлена структурою процесу, а й залежить від того, чи має працівник потрібні умови, ресурси та відчуття захищеності для якісного виконання своїх обов'язків.

Чи досліджували у компанії, яким чином ця політика позначається на співробітниках?

Тетяна: Протягом минулого року ми зафіксували найнижчий рівень виводу працівників за весь час спостережень. Він практично в чотири рази нижчий у порівнянні з попередніми періодами. Це особливо важливо для медичного асистансу, оскільки в таких підрозділах звичайно спостерігається висока плинність кадрів. Нині наші співробітники залишаються з нами значно довше. Ми пов'язуємо це з систематичною роботою з командою, наставницькими програмами та іншими засобами підтримки.

Марина: Витік кадрів для нас не є метою, а скоріше наслідком і індикатором ефективності всієї системи. Набуття досвіду не відбувається миттєво — чим довше працівник залишається в компанії, тим краще він засвоює процеси, глибше розуміє потреби клієнтів і здатен ділитися своїми знаннями з іншими. Тому збереження кваліфікованих співробітників є важливим як для команди, так і для бізнесу.

Ми розуміємо, що не всі готові залишатися в одній позиції на тривалий час. Для деяких асистентська роль стає справжнім покликом душі, тоді як інші сприймають її як стартовий етап своєї кар'єри та можливість зростання в межах UNIQA. Обидва шляхи є для нас надзвичайно важливими.

Загалом як турбота про персонал впливає на клієнта і бізнес?

Тетяна: У нашій компанії внутрішні та зовнішні клієнти взаємопов'язані, проходячи схожими шляхами. Ми прагнемо, щоб наші співробітники залишалися з нами на тривалий термін, адже витрати на пошук, найм та адаптацію нових кадрів значно перевищують інвестиції в розвиток вже існуючих компетенцій команди. Аналогічна ситуація й з клієнтами: залучення нових споживачів обходиться дорожче, ніж збереження тих, хто вже з нами.

Отже, для нас операційна ефективність не зводиться лише до зменшення витрат або кількості співробітників. Наша мета полягає в наданні працівникам можливостей для покращення якості обслуговування, а також у створенні більш захоплюючих умов праці.

Марина: У періоди кризи легше всього зупинити впровадження нових ініціатив і зосередитися лише на виживанні. Проте ми обрали інший шлях: навіть у найскладніших обставинах наша компанія не зупинялася і продовжувала інвестувати в покращення клієнтського досвіду та впровадження новітніх технологічних рішень.

Для працівника це також є значущим сигналом — компанія не лише відповідає на сучасні виклики, а й активно розвивається, орієнтуючись на майбутнє. Це створює відчуття стабільності і усвідомлення того, що його внесок є частиною тривалої еволюції організації.

Одним із напрямів турботи ви називаєте безбар'єрність. Що це означає для співробітників UNIQA та компанії в цілому?

Марина: Це елемент нашої колективної стратегії JEDI (Справедливість, Рівність, Різноманітність та Інклюзія) — акцент на справедливості, рівному доступі до можливостей, різноманітті та інклюзії. Цей підхід реалізується в усіх країнах, де присутня UNIQA, зокрема й в Україні, і відповідає глобальному прагненню впроваджувати принципи сталого розвитку в фінансовій сфері.

На практиці безбар'єрність складається не з одного великого рішення, а з десятків конкретних кроків. Наприклад, в офісі є простір, куди співробітники можуть приходити з дітьми. Діє гнучка програма повернення після декретної відпустки, яка дозволяє поступово повертатися до роботи. Для батьків першокласників 1 вересня передбачений вихідний. Рівність в оплаті праці ми також відстежуємо системно.

Для нас безбар'єрність -- це середовище, в якому життєві обставини людини не повинні ставати перешкодою для її професійного розвитку та кар'єри в компанії.

А як принцип безбар'єрності переноситься на клієнтський сервіс?

Тетяна: Ми сприймаємо безбар'єрність не лише як забезпечення фізичної доступності наших офісів. Для нас важливо, щоб клієнти мали можливість отримати послугу в зручний для них спосіб, без потреби особисто відвідувати один з офісів UNIQA.

Сьогодні понад 95% наших полісів укладаються онлайн, тож клієнтам не потрібно відвідувати офіс. Водночас ми розширюємо й канали комунікації. Наприклад, у медичному страхуванні звернутися до нас можна не лише телефоном, а й через чат-бот або мобільний застосунок. Це важливо, зокрема, для людей, яким складно або незручно користуватися голосовим зв'язком.

Наш принцип простий: якщо у клієнта є певна потреба, компанія має знайти спосіб на неї відповісти. Тому ми вкладаємо багато уваги та інвестицій саме у розвиток цифрових рішень для зручності клієнтів.

Отже, ви вважаєте, що безбар'єрність охоплює більше, ніж лише фізичну доступність?

Тетяна: Так, часто поняття безбар'єрності обмежується лише фізичною доступністю, хоча насправді воно має й освітній, і інформаційний аспекти. Наприклад, ми прагнемо зробити навчальні процеси технічно доступними для всіх, надаючи можливість обирати зручний формат. Це також стосується навчання з роботи зі штучним інтелектом. Оскільки не всім комфортно ставити запитання в умовах загального вебінару, ми запровадили індивідуальні консультації. Таким чином, кожен може отримати підтримку в приватному порядку, не соромлячись своїх знань у присутності колег.

Фізична безбар'єрність є важливою, але доступне середовище не обмежується наявністю пандуса. Наш підхід полягає в тому, що якщо кандидат підходить компанії, а середовище не відповідає його потребам, ми маємо адаптувати середовище.

Яку важливу функцію виконує навчання у сфері управління персоналом?

Марина: У 2025 році ми заснували UNIQA University — унікальну цифрову платформу для освіти та професійного зростання наших працівників. Цей простір об'єднує 10 факультетів і понад тисячу навчальних курсів та програм. Тематика охоплює лідерство і стратегічне управління, фінансові питання та управління ризиками, інновації в страхуванні, сталий розвиток, продажі, покращення клієнтського досвіду та багато інших напрямів.

Тут зібрані необхідні програми, що відповідають вимогам регуляторних органів, а також великий асортимент курсів для індивідуального розвитку. Освіта доступна на будь-якому пристрої і представлена більш ніж 20 мовами, серед яких є українська та англійська.

Створення університету -- теж результат зворотного зв'язку від самих співробітників. Вони визначили навчання та розвиток одним із ключових пріоритетів. Тепер кожен може самостійно обирати додаткові напрями й формувати власний навчальний трек. За результатами останнього опитування співробітники оцінили можливості для навчання на 4,2 бала з 5 -- для нас це важливий показник затребуваності таких можливостей.

Яким чином освіта впливає на якість обслуговування?

Тетяна: Процес навчання в нашій компанії не може бути лише одноразовим заходом, адже це безперервний процес. Ми уважно вивчаємо нашу взаємодію з клієнтами та забезпечуємо співробітникам оперативний зворотний зв'язок. При цьому акцентуємо увагу не на пошуку винних, а на можливостях для покращення в майбутньому — які зміни слід внести в існуючі процедури, щоб уникнути помилок.

Сервісні підрозділи також пройшли початкове навчання Lean. Співробітники набувають навичок виявлення "вузьких місць" у процесах, з якими вони працюють безпосередньо. Часто причини труднощів криються не в конкретних співробітниках, а в самій структурі процесу. Люди, які щоденно взаємодіють з цим процесом, здатні виявити проблеми швидше, ніж керівництво. Як наслідок, ми отримуємо спрощений процес для працівника, а клієнти можуть швидше і зручніше отримувати необхідні послуги.

Як впливають увага до співробітників на якість обслуговування клієнтів і бізнес-результати? Чи можливо виявити цей зв’язок у конкретних показниках компанії UNIQA?

Тетяна: Цей зв'язок для нас є надзвичайно важливим. Коли співробітник має всі потрібні умови для продуктивної роботи, отримує підтримку, якісний фідбек і можливості для розвитку, він залишається в компанії на довший термін, накопичує цінний досвід і глибше розуміє як наші внутрішні процеси, так і вимоги клієнтів.

Це має прямий вплив на надання послуг. Досвідчений працівник швидше реагує на складні обставини, помічає можливості для вдосконалення процесів і здатен більш ефективно підтримувати клієнтів. Тому піклування про команду для нас є не просто окремим напрямком HR, а важливою складовою якісного обслуговування клієнтів і стабільності бізнесу.

Марина: Для нас важливо розглядати піклування про співробітників та досвід клієнтів як єдиний процес. Працівники UNIQA активно користуються нашими послугами, спостерігають за ними з точки зору клієнтів і надають відгуки. Це дозволяє виявляти проблемні моменти, поліпшувати процеси та переносити ці знання у взаємодію з нашими клієнтами.

Тетяна: Результат ми бачимо, зокрема, у показниках задоволеності клієнтів. За вісім місяців 2026 року C-SAT UNIQA зріс до 4,68 проти 4,61 за аналогічний період 2025 року. Цьогоріч показник базується на понад 86 тисячах відповідей клієнтів. Зростання фіксуємо в усіх бізнес моделях, а в Bancassurance C-SAT підвищився з 4,13 до 4,51.

Одночасно зростають і фінансові показники компанії. У першому півріччі 2026 року обсяг страхових премій UNIQA зріс на 23%, перевищивши 3 мільярди гривень. У сегменті КАСКО премії підвищилися на 34%, досягнувши 754 мільйонів гривень, а в обов'язковому страхуванні цивільної відповідальності автовласників – більш ніж на 58%. Ці дані свідчать про те, що розвиток внутрішніх сервісів має відбуватися паралельно з поліпшенням клієнтського досвіду та досягненням бізнес-результатів.